EY: “Temos outras aquisições no radar”

A EY integrou em janeiro uma nova equipa de consultoria SAP, que veio da empresa britânica AgilityWorks, comprada pela consultora no final de 2019.

Bruno Padinha e Miguel Farinha são os responsáveis pelas áreas de consultoria de gestão e de transações, respetivamente, na EY. Em entrevista ao Jornal Económico, a dupla de sócios da consultora explica como nos últimos cinco anos as empresas passaram a recorrer mais aos designados “serviços geridos”, nos quais estes profissionais não só os aconselham e assessoram, como acompanham em toda a execução dos projetos ou monitorizam permanentemente ameaças cibernéticas.

Uma das oportunidades que apontam para a consultoria é desenvolver novas formas de servir os clientes. Quais?

Bruno Padinha(BP) – A mudança geral é no modelo clássico de consultoria – ao qual chamamos time and materials – quer dizer que, para resolver um certo problema ou para atingir um certo objetivo do cliente, nós compomos uma equipa, um calendário e aquilo corresponde a um certo conjunto de horas por pessoa que vão ser gastas e cobramos um valor (um pouco como hoje ainda é o negócio dos advogados e de outras profissões). Em consultoria ainda temos muito esse tipo de relação com os clientes, mas nalgumas áreas pedem-nos que cobremos pelo valor, pelo resultado.

Vou-lhe dar apenas um exemplo específico, mas existem muitos outros. Um cliente que tem um problema de custos elevados e que quer um programa para identificar oportunidades de reduzir os seus custos, eventualmente, está mais interessado não em pagar as horas que os nossos consultores gastam mas sim uma percentagem da redução de custos que consiga. É aquilo a que se chama success fee. Trabalhar em success fee é o exemplo de uma relação diferente e que está a haver mais e mais, apesar de não ser uma coisa moderna. Outro exemplo mais recente é o facto de os clientes pedirem-nos não apenas um conselho ou um plano para resolver um problema ou aproveitar uma oportunidade, mas que nos envolvamos quer na execução propriamente dita (por exemplo, para mudar um grande sistema) quer na operação. Nalguns casos os clientes pedem-nos que substituamos uma parte da organização deles a tomar conta de um risco em cibersegurança. Em vez de quererem apenas aconselhamento sobre as ameaças e aquilo que devem fazer pedem-nos que assumamos nós a responsabilidade, que estejamos permanentemente a monitorar as ameaças e a executar o que for necessário (modelo managed services).

Quando é que esse modelo começou a ser utilizado?

BP – O mercado da consultoria é muito diversificado. Chama-se consultoria a muita coisa diferente. Pegando no exemplo dos managed services, há muito tempo que existia o que se chama de outsourcing na tecnologia (empresas que tomam conta da TI ou de alguma parte da informática de um cliente). Já managed services de coisas como campanhas de marketing, relação com o cliente ou cibersegurança é algo relativamente mais recente. Mas depois as consultoras não têm todas o mesmo posicionamento e o mesmo leque de serviços. O que tem acontecido é que o mercado tem evoluído muito e tem havido muita combinação de competências. Desde, talvez, há uns cinco anos que várias consultoras de gestão, como nós, começaram a comprar e a integrar dentro de casa agências de marketing para ajudar os clientes no ciclo todo de relação com o seu cliente, desde a comunicação e da definição do produto ou do serviço. Há outra questão que é: isto não é branco ou preto, não estamos absolutamente num mundo ou no outro.

A minha sensibilidade diz-me que talvez nos últimos cinco ou dez anos acelerou muito a transição para modelos alternativos ao tradicional time and materials.

Miguel Farinha (MF) – Na área de M&A (Mergers & Acquisitions) é um costume que existe há muitos anos. Ou seja, todos os trabalhos de fusões e aquisições focados num mandato de compra ou de venda de uma sociedade são baseados num modelo de success fee. Ou seja, depois todos os honorários são baseados no sucesso da operação. No mercado de transações não existiu assim uma alteração tão radical na forma de se fazer o trabalho ou de se fazer o pricing para os clientes. O que aconteceu foi na forma de os fazer, no volume, na recorrência – aí sim. A forma de negociar e de apresentar um projeto a um cliente ou das comissões que são cobradas não tiveram grandes alterações. Essas mudanças foram mais nas áreas de Tecnologia.

BP – Na consultoria de gestão e tecnológica ajudamos os clientes a lidar com esta disrupção digital e transformação relacionada com o progresso tecnológico, então, temas com os quais trabalhamos mudam mais depressa. Há esta constante de que a aceleração vai aumentando mas não há aqui um marco específico, tirando, obviamente, os ciclos económicos. Com a crise que começou em 2008 o tipo de serviços mudou, porque os clientes estavam mais preocupados com a sua sobrevivência do que com o seu crescimento, pelo menos, nalguns setores. Enquanto consultores ajudamos os clientes a resolver os problemas que têm ou a aproveitar oportunidades que lhes surgem.

Mas o vosso trabalho passa também pelos relatórios de mercado. Anteveem evoluções na produção destes conteúdos?
BP – Há dois tipos de reports ou de research que fazemos. Um deles é pago, para clientes, porque muitas vezes precisamos de os ajudar a estudar um mercado ou um certo assunto. Esse é um dos tipos de serviço e, a prever algo, prevejo que no nosso mix de serviços vá diminuindo, porque hoje vamos fazendo mais trabalho de transformação ou de execução. Depois, há a publicação e a promoção de relatórios e de análises para dar um contributo para a discussão sobre o tema e para promover o nosso conhecimento. Isso sei que é muito relevante para nós e iremos continuar a investir. Como aquilo que vendemos e o motivo pelo qual os clientes nos escolhem é o nosso know-how, uma forma de o afirmar é justamente fazendo esse tipo de publicações. É muito interessante.

MF – Sim. Acho que o que tem acontecido também, e noto mais na nossa área, é que tem evoluído o tipo e a dimensão dos relatórios. Hoje em dia são muito mais feitos por pontos, curtos e focados naquilo que interessa do que propriamente “calhamaços” com 300 páginas que ninguém tem paciência para ler. Mais recentemente, se calhar nos últimos três ou quatro anos, passámos a ter mais um tipo de report ao cliente muito mais digital, com mais ferramentas, mais próximo durante os projetos. Dou-lhe um exemplo. Na área de transações, há uns anos atrás se calhar estávamos três semanas a trabalhar num relatório como um fim, para entregar um pedaço de papel cheio de notas, hoje em dia temos mecanismos muito mais perto do cliente, estamos quase permanentemente a dar-lhe informação sobre como é que as coisas estão a correr e sobre o que está a acontecer naquele processo/transação.

A EY anunciou em 2018 um investimento de mil milhões de dólares a dois anos, a nível global. É um orçamento a reforçar no término deste período?
BP – Os valores por país não divulgamos, mas garantidamente tem crescido o nosso investimento em Portugal, porque, por um lado, os serviços que prestamos aos nossos clientes têm que ver com tecnologia e, por outro, para nos relacionarmos com o cliente também utilizamos muito mais tecnologia de colaboração e automação (robótica de processos) nalguns serviços mais tipificados ou standardizados para substituir trabalho humano. Para sermos capazes de fazer isso temos de fazer investimentos muito grandes em tecnologia. Outro exemplo de investimentos que fazemos é em soluções. Em vez de a nossa relação ser aquela tradicional – analisar o problema e, no fim, produzir o tal relatório – hoje em dia, nalguns casos, conseguimos dar-lhes acesso a bases de dados de informação que temos ou ferramentas eletrónicas com determinadas funcionalidades, e essas ferramentas também têm de ser criadas.

Qual é o plano interno de aquisições?
MF – Queremos crescer, estando sempre para o mercado e àquilo que ele nos pode trazer de novas competências e que se possam adicionar às que a EY já tem hoje em dia. Acho que isso se aplica em qualquer área da firma. Nós somos uma empresa que desenvolve talento interno às equipas e vamos, seguramente, olhar para elas no mercado.

BP – Fizemos recentemente a aquisição da AgilityWorks, uma empresa que nos completou a capacidade e competência tecnológica em SAP. Já estávamos à procura de uma aquisição desse género há muito tempo e temos outras no radar. Não temos um plano concreto ou anunciável, porque depende muito da nossa análise e do mercado em si. Tecnologia é uma área onde isto é muito relevante, porque tem mais procura. É importante realçar que aquisições não são a única estratégia. A tendência no ecossistema é também ter parceiros e trabalhar em conjunto sem lógicas de integração.

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