Um Equilíbrio Dinâmico

Tanto na academia, como na prática, todos sabemos que a proficiência da gestão é um preditor crítico de desempenho inovador de uma organização, na medida em que a gestão se relaciona positiva e diretamente com qualquer tipo de inovação, sejam ela radical, instrumental ou administrativa.

As empresas estão paulatinamente a reiniciar as suas atividades, num regresso ao futuro repleto de incertezas. Não bastava a crispação comercial entre os Estados Unidos da América e a China, o reforço dos nacionalismos, com expoente na saída, em janeiro de 2020, do Reino Unido da União Europeia (BREXIT), juntam-se as mudanças tecnológicas em curso, subjacentes à 4ª revolução industrial e os impactos já sentidos na volatilidade dos mercados, decorrentes das alterações climáticas, para adicionar-se, ainda, uma crise sanitária mundial, denominada Covid-19. Só esta última, segundo a OCDE (relatório de junho 2020) “…provocou a recessão económica mais grave no último século e está a causar enormes danos à saúde, emprego e bem-estar das pessoas”. Já se fazem previsões para o impacto decorrente de um golpe único (single-hit) ou da possibilidade de um golpe duplo (double-hit), à luz das quais o Produto Interno Bruto da União Europeia contrairá, respetivamente, 9,1 e 11,5% e em Portugal 9,4 e 11,3%. Para completar o quadro negro, 4 dos principais mercados de destino das exportações portuguesas – Espanha, Itália, França e Reino Unido – são, ao nível da OCDE, dos países (na ordem apresentada) com uma quebra superior – entre 12%, no caso de “golpe-único”, e 14%, se acontecer um “golpe-duplo”.

Ao nível micro, os modelos de negócios das empresas já têm que enfrentar um “duplo curto-circuito”: Por um lado, na procura – mercado de produtos, serviços e investimento – e na oferta – mercado de fatores, no aprovisionamento de matérias-primas e produtos intermédios, nacional e internacionalmente. Do lado da procura, o confinamento e consequente ausência de negócio durante um período alargado de tempo (mais de 5 semanas em alguns países), a quebra de rendimentos (derivada das medidas de “lay-off”) e o acréscimo previsível dos níveis de desemprego traçam um cenário recessivo. Do lado da oferta, as imparidades decorrentes do encerramento generalizados das unidades industriais pelo mundo inteiro e da existente interdependência nas múltiplas atividades das diversas cadeias de valor, adicionado ao encerramento de portos e aeroportos e da logística entre países, bem como um acréscimo significativo dos custos associados à sua motivação, não augura uma recuperação fácil, nem breve.

Neste quadro, importa questionar: Qual o caminho a seguir para uma iniciativa resiliente? Como assegurar uma gestão eficaz e eficiente, neste reinício? Teremos que navegar sem destino ou teremos instrumentos úteis, que nos possam estruturar a tomada de decisões, agora que estamos a sair da hibernação a que estivemos sujeitos, para cumprir a nossa visão?

As diversas opiniões deambulam entre uma lógica mais reconfortante, de que basta reabrir as portas e enfrentar os mesmos desafios de sempre – servir bem os clientes tradicionais – e outra mais disruptiva em que tudo, ou quase tudo, vai mudar. Duas realidades, podemos considerar duas fases distintas, entre as quais há uma fase de separação que tem elementos comuns a ambas. As duas estão conectadas. Este ciclo, em que nenhuma se sobrepõe, é denominado o equilíbrio dinâmico (ver Loonshots, Safi Bahcall, St Martin’s Press, 2019).

Diagnosticar atividade a partir da realidade atual. Atualizar a informação económica, financeira e operacional referente a 2019 e reanalisá-la à luz dos posteriores desenvolvimentos- estado de saúde, incidentes e disponibilidade dos recursos humanos, cancelamento de encomendas, dificuldades nas cobranças, contactos com clientes e fornecedores, atualização de inventários, equipamentos e oportunidades detetadas. Reanalisar o modelo de negócio e conceber alternativas de desenvolvimento, com redefinição de objetivos mensuráveis e realizáveis a curto prazo, sem perder de vista os propósitos da empresa e os desafios tecnológicos e ambientais que tem pela frente. Implementar a mais viável e acompanhar de muito perto a sua monitorização, para agilmente introduzir as medidas corretivas, de acordo com a evolução do contexto global sanitário e económico.

Independentemente das opções, a inovação, a partir do conhecimento, será o fator crítico da competitividade no mundo empresarial, quer as empresas estejam subjugadas pelo efeito-competição, quer na busca de uma diferenciação validada pelo mercado e que podemos designar efeito-monopólio. De salientar que os desafios não são iguais para todas as empresas. Desde logo, as empresas que estão a nascer em plena pandemia, bem como as que nascerão posteriormente, já incorporarão os desafios presentes, sendo, com certeza, as empresas que dominarão futuramente o nosso tecido empresarial. Já as empresas existentes anteriormente à pandemia, tendo sido concebidas e baseadas em modelos tradicionais de gestão, que resistiram à incorporação de inovações, caso não se adaptem num curtíssimo espaço de tempo, não sobreviverão.

Com efeito, ilustrando com a “a parábola do sapo escaldado” de Peter Senge, melhor apresentado no livro “A Quinta Disciplina”, as empresas atuais podem comparar-se a um sapo atirado para dentro de uma panela de água a ferver, por analogia com o que se passa atualmente no mercado, como uma panela a ferver se tratasse, caracterizado por falências, desemprego, incerteza, instabilidade e pobreza generalizada. Apesar de tudo, as empresas já sabem com o que contam e preparam-se para enfrentar o mercado em ebulição e, tal como o sapo atirado à água a ferver, mal sente o choque térmico salta de imediato para fora, salvando-se da morte iminente. Já um sapo quando colocado numa panela com água à temperatura ambiente, sente-se perfeitamente aclimatado e, não obstante o bico do fogão estar ligado, sente-se cada vez mais confortável à medida que a temperatura sobe gradualmente ficando mais quentinho, sem se aperceber que está a ser cozinhado em lume brando. Por fim, quando a água atingir o ponto de ebulição e ferver, será tarde demais para o sapo saltar, dado estar cozido, portanto morto. Infelizmente, para muitas das nossas empresas tradicionais nascidas antes do Covid-19, estavam aclimatizadas, mas o fogo brando havia começado a coze-las há muitos anos atrás, quando se falava da necessidade de digitalização e modernização administrativa, da proteção do ambiente e da escassez de recursos naturais para alimentar um modelo de desenvolvimento extrativo, sustentabilidade e economia circular, entre outras tendências tecnológicas e inovações organizacionais exigidas. Conclusão, é injusto apontar como causa da morte destas empresas o Covid-19. Este apenas veio para dar a estucada final.

Tanto na academia, como na prática, todos sabemos que a proficiência da gestão é um preditor crítico de desempenho inovador de uma organização, na medida em que a gestão se relaciona positiva e diretamente com qualquer tipo de inovação, sejam ela radical, instrumental ou administrativa. Na verdade, os gestores devem estar conscientes que as rotinas estáveis e detalhadas geram inovações incrementais e administrativas, enquanto que as rotinas simples e flexíveis melhoram a inovação radical (Eisenhardt & Martin, 2000). Desta forma, não há desculpa para não se ter inovado, em tempo útil, nem mesmo pela dimensão ou falta dela, juventude ou envelhecimento da estrutura, natureza pública ou privada, dado haver inovações adequadas a cada tipo de organização, estrutura e finalidade. Num equilíbrio dinâmico, muito depende da qualidade da gestão e dos seus horizontes.

Referências:

Eisenhardt, K. & Martin. J. (2000). Dynamic capabilities: what are they? Strategic Management Journal Strat. Mgmt. J., 21: 1105–1121. Wiley Online Library.

McKinsey & Company, “COVID-19: Briefing Note”, Mar 2020.

OCDE.Relatório junho 2020, http://www.oecd.org/economic-outlook/.

Senge, P. (2006). The Fifth Discipline: THE ART & PRACTICE OF THE LEARNING ORGANIZATION

The Art & Practice of Learning Organizations. London [etc.]: Random House, repr. 1997. – VIII, 424 p.

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