Bridgewhat: “Estamos a estruturar o mercado da experiência”

Chegaram a 160 consultores, até onde querem crescer?
Paulo Morgado (PM) – A Bridgewhat mais do que consultores tem advisors, são duas coisas diferentes, porque os consultores, normalmente, ajudam as empresas a tomar decisões pela utilização de métodos e modelos, e os advisors capitalizam muito na sua experiência de vida para ajudar as empresas a evitar riscos que conhecem ou a aproveitar oportunidades que eles também conhecem.
Nós estamos a estruturar o mercado da experiência.

E que objetivos têm de crescimento?
PM – A nossa ideia é chegar a mil advisors em 2027.
Pedro Pereira da Silva (PPS) – A plataforma cresceu na Ibéria. O Paulo que fundou a Bridgewhat. Éramos 50 advisors, há cerca de dois anos e meio, e o que disse na altura foi que a Bridgewhat tinha todos os ingredientes para ser uma plataforma global, porque a necessidade em Portugal ou Espanha é igual a uma necessidade na Austrália, na Ásia, na América. É isso que temos vindo a fazer. Basicamente, foi exportar o modelo, o facto de democratizarmos a experiência de uma forma eficiente, simples, rápida e à medida que as empresas precisam, ou seja, não têm de comprar um ano ou dois de advisory, não têm de fazer um budget inicial, têm a possibilidade de escolher um conjunto de áreas, de experts que têm o seu know-how e provaram na sua vida. Hoje, temos advisors em quase 20 países.

Quando na altura falei com o Paulo para definir ações a curto e médio prazo, não havia nenhuma razão para não querer um crescimento exponencial, porque nos países em que já abrimos, na América Latina, América do Norte, Europa Central, Ásia, a necessidade é igual e a oportunidade é igual, ou seja, o facto de pormos em conjunto o conhecimento, a experiência comprovada. Além de nos permitir darmos crescimento às empresas, queremos também ter um crescimento rápido, porque é possível, dado que o modelo que definimos é pretendido e procurado em todas as geografias em que temos implementado.

Como tem sido a procura, as empresas têm aderido?
PM – Normalmente, uma plataforma digital, como é o caso da Bridgewhat, tem de apostar sempre num lado que é o primeiro a ter de fazer crescer, a Amazon apostou nos livros, nós apostámos nos advisors. Depois, estes advisors vão trazer mais base de clientes, embora nós estejamos neste momento abertos a parcerias estratégicas, não de capital, exatamente para que essa base de clientes possa progredir de forma bastante mais acelerada.
Hoje temos 200 clientes.

Recentemente, foram premiados pela inovação. O que trazem ao mercado?
PM – É a estruturação do mercado da experiência, que não tem a ver com a idade, tem a ver sobretudo com a disponibilidade que as pessoas têm para poder prestar serviços de advisory. Nós apercebemo-nos de que há muitas pessoas que, após uma vida corporativa intensa, porque já não a querem ter, independentemente de terem atingido uma determinada idade, preferem instalar-se, digamos assim, por conta própria. A Bridgewhat o que quer é aproveitar a possibilidade que esses advisors têm de vender dias do seu tempo e proporcionar esta, vamos dizer assim, uberização, porque, no fundo, estão a utilizar só na medida daquilo que precisam. As empresas não teriam dinheiro para comprar um advisor durante todo o tempo, conseguem comprar um ou mais dias de advisory. Portanto, esta ideia de por um lado sermos a Amazon, por outro lado somos Uber, por outro lado ainda as empresas podem fazer playlists dos advisors que querem ter e depois mudá-las, somos Apple.

As empresas passam a ter acesso a ‘advisors’, o que antes era mais difícil…
PM – Claro, era difícil. Aquilo que nós fizemos foi não apenas criar uma plataforma digital que é como o LinkedIn, em que os advisors e as empresas podem interagir, mas, além disso, conseguimos trazer padrões digitais que estão incorporados nas pessoas, como o as a service, como as playlists, o mercado tipo Amazon.

Começaram por Portugal e Espanha, mas apontaram aos países da CPLP e da América Latina. A resposta desses mercados tem sido efetiva?
PPS – Sim. Na altura, quando entrei, coloquei o tema ao Paulo – não fui só eu, foi com mais dois sócios, o Gonçalo Moura Martins e o Francisco Febrero, e tentámos, de certa forma, trazer uma rede de networking que já tínhamos. Foi uma complementaridade do trabalho que o Paulo desenvolveu inicialmente. Trouxemos novas geografias, com capital de confiança, com pessoas que conhecíamos, profissionais com experiência, com histórias de grande sucesso, com carreiras mais do que comprovadas e, por sua vez, com empresas que queriam ter acesso a essa experiência, esse know-how.
Juntámos um bocadinho as nossas redes de networking e começámos. Uma coisa puxa a outra, um advisor traz outro advisor, uma empresa traz outra e as coisas vão caminhando a uma velocidade dinâmica, mais do que nós estávamos à espera.

Estão a ser um acelerador do desenvolvimento, nomeadamente das PME, como queriam?
Que tipo de cliente têm?
PPS – Temos todo o tipo de clientes, desde pequenos, médios e grandes empresas. O mais importante aqui, quando se fala de crescimento, e crescimento além-fronteiras e não só local, é que nos deparamos com PME que queriam crescer, mas não sabiam como, não sabiam como é que se faz a internacionalização. Não é exportar, internacionalizar é uma coisa diferente. Acho que o que o advisor pode trazer, claramente, é estruturar o pensamento. O quê, para quê e porquê muitas vezes não está respondido, mas mais do que isso, é o como, quem e quando, e acho que o que nós conseguimos trazer através dos nossos advisors, que ou estão lá – nas diversas geografias – ou já o fizeram, é permitir estruturar o pensamento e ajudar no terreno empresas que queiram crescer lá.

Como se aborda a falta de crescimento das empresas em Portugal, o que lhes falta e o que é que vocês trazem em que elas se possam apoiar?
PM – Acho que aquilo que nós tentamos trazer é ambição. Diria que é uma das primeiras coisas.
Nós ainda temos um fenómeno que eu acho que tem de ser ultrapassado, que é muitas das empresas portuguesas, sobretudo quando têm líderes que ainda estão numa fase muito embrionária do seu crescimento e em que ainda há uma prevalência do ego, precisam de saber reconhecer nos outros complementaridades. Nada melhor do que um francês para nos ajudar a navegar em França. Numa conversa de uma hora, nós conseguimos ficar com ideias sobre, por exemplo, logística. Portanto, diria que há um trabalho que vai ter de ser feito, de insistência, de pedir aos líderes empresariais que tenham mais humildade, porque normalmente a humildade é rentável, é mais rentável do que o ego. Esse tema de dizer assim, olha, eu mão percebo nada de Espanha, alguém me ajuda em Espanha, é muito interessante.

PPS – Dou um exemplo concreto, falaste da logística e está a acontecer neste momento: uma empresa de um país A quer crescer num país B e definiu um target. É uma empresa que fatura largas dezenas, mesmo centenas de milhões. Houve um advisor desse país onde a empresa queria crescer que veio e em duas conversas pelo telefone e uma reunião definiu-se um target, passado um mês uma reunião e hoje estamos a discutir a transação, passados dois meses. Porquê? Basicamente porque era um advisor que conhecia o mercado do país B, conhecia as empresas, conhecia as empresas daquela dimensão para aquele target e as coisas correram.

Este tipo de história é cada vez mais normal, as empresas portuguesas já começam a olhar mais para fora?
PM – Depende. Há muitas empresas que são exportadoras conhecidas, sobretudo no Norte, mas a exportação de per si não acrescenta valor às empresas. Portanto, se Portugal continuar a ser um hub de fábricas a competir diretamente com países que não têm o mesmo calibre de segurança social que existe na Europa, essas empresas estão condenadas ao fracasso e só não estão condenadas ao fracasso porque a banca em Portugal, que é a principal fonte de financiamento das empresas, insiste em financiar empresas moribundas. Essas empresas podiam ser menos moribundas se de facto tivessem uma obrigação de crescer e se de facto tivessem a ideia de que trabalham num mercado pequeno. Só o mercado espanhol é cinco vezes maior do que o mercado português. A formação bruta de capital fixo, o stock de formação bruta de capital fixo de Espanha em Portugal é de 20%, o stock de formação bruta de capital fixo de Portugal em Espanha, mesmo com a diferença, é de três vírgula pouco por cento, nada. Portanto, há um mercado, designadamente o espanhol, à espera das empresas portuguesas. E as coisas demoram muito tempo, não há um sentido de urgência porque, lá está, quando se precisa de dinheiro não se vai às vendas, vai-se antes ao financiamento adicional.

O crescimento é, de facto, a única solução da economia que eu vejo para o país. As empresas não reconhecem essa necessidade de que têm de se tornar independentes, designadamente da banca e do Estado.

PPS – Claramente, o crescimento é algo que é inevitável e é forçoso, ainda mais nós que estamos num país relativamente pequeno, mas hoje temos excelentes exemplos de empresas que passaram essa fase do crescimento. Temos empresas que são muito maiores lá fora do que em Portugal e temos vários exemplos. Por isso, acho que hoje já não é um problema de falta de benchmarking ou de falta de histórias de sucesso.

Tem uma vasta experiência Internacional, têm os dois. Este momento de tensão geopolítica e comercial representa maiores riscos para os processos de internacionalização. Como é que se podem enfrentar?
PPS – Tem a ver com as geografias e com o que se pretende. Muito importante, no processo de crescimento, é pensar um bocadinho além do que nós conseguimos ver, não só no próximo ano, dois anos, mas tentar desenhar o que pode ser daqui a três ou cinco anos, e depois fazer um pouquinho engenharia inversa, ir lá à frente e vir cá atrás e depois tentar fazer a jornada.

Hoje, claramente, o mudo é diferente, já não é uma globalização, é uma glocalização, já não temos o supply chain que vem da Ásia, vamos ter outras coisas do Médio Oriente. Há toda uma alteração geopolítica e de fluxos logísticos que têm de ser integrados e hoje é mais importante garantir a availability do produto ou do serviço do que o preço, porque sem produto não há margem, não há vendas e não há crescimento. Há um conjunto de variáveis que se alteraram e que vão continuar a alterar-se, que é importante integrar. Também há outras oportunidades que não existiam anteriormente e passam a existir.

Temos N empresas nossas conhecidas em Portugal ou na Ibéria, que deixaram de estar na Ásia ou na China, porque basicamente o cenário é diferente. Perdemos alguns mercados, mas, se conseguirmos ganhar noutra altura, vamos conseguir ganhar outros mercados para compensar esses. Isso é uma questão de dinâmica e não nos focarmos na desculpa, focarmo-nos na solução.

Os desafios que se colocam não são só geopolíticos, são também muito tecnológicos. Como devem as empresas abordar esta questão?
PM – Eu acho que o tema da tecnologia não é um tema que as empresas lhes apeteçam ou não adotar, é uma questão de sobrevivência.
Hoje, as empresas, ainda muitas delas, estão a olhar para as coisas com calma, porque ainda não conseguiram reconhecer que a IA [inteligência artificial] não tem uma curva linear de crescimento, tem uma curva exponencial, basta ver as evoluções que tem havido destes modelos do tipo Chatgpt.

As empresas têm de perceber que o consumidor e as outras empresas incorporaram padrões digitais. As pessoas, hoje, quando querem um produto que é difícil de encontrar nas lojas vão à Amazon por conforto, por capacidade de fazer uma reclamação, saber onde está o seu pedido, et cetera. Ninguém abdica hoje de um nível de serviço como a Amazon proporciona às empresas, ninguém abdica de utilizar o Uber ou outro meio, ninguém abdica de ter contactos nas redes sociais. Portanto, as empresas ou se habituam a estes padrões novos ou vão ficar irremediavelmente para trás, não apenas tecnologicamente, mas também naquilo em que a tecnologia pode transformar a sua competitividade. Não é adotar o digital, é pensar em digital, que é uma coisa diferente.

Quais são os objetivos da Bridgewhat, onde é que se veem em 2027, com mil ‘advisors’? Quantos clientes
em que mercados?
PPS – Nós definimos isso a curto prazo – porque 2027 é já amanhã – e definimos isso como uma vontade. Depois daí é fácil, ou seja, de mil para 10 mil é só um passo, mas acho que o mais importante é a cobertura global, podermos oferecer o mesmo tipo de serviço que a Bridgewhat proporciona, que é o crescimento, uma forma simples e eficiente com acesso ao tal capital de conhecimento e de confiança no globo. Hoje estou em Portugal e quero abrir um negócio e crescer na Austrália ou na América do Sul ou onde seja e ter a certeza que posso ter acesso a conhecimento de quem lá está para me permitir tomar as minhas melhores decisões.

PM – A Bridgewhat está a seguir o caminho normal de uma empresa que trouxe inovação ao mercado. Essa inovação é preciso ser entendida e depois de se entender é nossa convicção de que haverá um crescimento exponencial, explosivo, da empresa. Sabemos que temos um caminho de catequização, sabemos que os egos dos gestores são nossos inimigos, mas ultrapassaremos isso tudo porque o mais difícil foi ter a ideia e criar a empresa.