Hoje em dia, é comum que as organizações sintam necessidade de se transformar, para se adaptar aos consumidores mais informados, mais exigentes e mais poderosos e ao mercado cada vez mais dinâmico, para responderem aos riscos que enfrentam e aproveitarem as oportunidades latentes. A rigidez organizacional é inimiga da competitividade e a competitividade exige flexibilidade nas formas de trabalhar, nos métodos de comunicação e na própria definição dos produtos e serviços.

O relatório EY Global Board Risk Survey revela que as disrupções do mercado, nas cadeias de abastecimento, e mesmo de toda a sociedade, são cada vez mais frequentes, e que muitas organizações reagem através de grandes programas de transformação, metade dos quais tem falhado no atingimento dos seus objetivos.

As organizações, claro, são compostas por pessoas, que são determinantes para os seus resultados, mas quais serão os fatores humanos que determinam de facto o sucesso ou o falhanço das transformações organizacionais? Para responder a esta questão, a EY e a Saïd Business School da Universidade de Oxford uniram esforços e realizaram um estudo aprofundado que recolheu dados exaustivos (milhares de participantes, de organizações de todo o globo e de todos os setores) e desenvolveu métodos de analítica preditiva para identificar fatores chave que, quando bem utilizados, aumentam até 2,6 vezes a probabilidade de sucesso.

Uma das principais conclusões é que as emoções, centrais à atuação humana, são negligenciadas em muitas abordagens de transformação, um erro tremendo. Com o suporte adequado, o stress gerado pela transformação pode melhorar a performance e acelerar a mudança.

Em contrapartida, há práticas concretas que aumentam a probabilidade de sucesso de uma iniciativa de transformação.

Liderança: é fundamental reconhecer as limitações de mentalidade e competências que qualquer líder ou equipa de liderança naturalmente tem, e encontrar forma de as suprir, assente na comunicação e na colaboração.

Inspiração: a transformação tem de ser orientada para uma visão – bem compreendida por todas as pessoas, dentro e fora da organização – ambiciosa, aliciante e credível. A motivação também precisa de ser comunicada, não apenas a forma como a transformação vai ocorrer.

Atenção: a agenda de cada pessoa é única, os líderes têm de escutar as opiniões e as preocupações, para poderem contrariar a ansiedade e a dar suporte emocional adequado.

Responsabilização: embora a transformação pareça uma viagem linear, a realidade é sempre mais complexa, com altos e baixos, paragens e arranques. A forma de lidar com esta imprevisibilidade é delegar responsabilidade e autonomia de decisão em todos os níveis da organização, e fomentar uma cultura de experimentar e de aprender com o que falha.

Implementação: a tecnologia não deve ser o fim da mudança, mas sim um catalisador muito relevante. Bem utilizada, facilita a comunicação e a colaboração e concretiza resultados imediatos e duradouros.

Colaboração: uma hierarquia rígida ainda pode ter a sua utilidade em certos contextos, mas tem de ser complementada por uma cultura de interdependência, autonomia e flexibilidade, que fomente a criatividade e a realização pessoal e profissional.

Em suma, o ser humano tem de estar no centro da transformação, tanto como seu propósito, como como ingrediente crítico para o sucesso. Nos tempos que correm, ficar quieto é equivalente a deixar-se ultrapassar, mas também não é qualquer mudança que impele a organização na direção certa.