Empresas familiares e ‘corporate governance’ (II)

O que está em causa é assegurar uma adequada governação societária no contexto de especial complexidade das empresas familiares.

Por muitos anos, e em especial nas empresas familiares, a titularidade do capital investido numa sociedade, os riscos que lhe estão associados, e as funções de gestão, com as suas responsabilidades próprias, estavam concentrados nas mesmas pessoas. O dono, ou os donos, da empresa eram também os seus gestores, os patrimónios societários e pessoais confundiam-se, e, frequentemente, prestavam contas a si próprios.

A realidade é, hoje, diversa. Quer pela tecnicidade exigida para muitas funções, quer, também, pelas regras entretanto instituídas. Regras de que a obrigatoriedade de contratação de Auditores independentes ou a designação de administradores independentes são um bom exemplo. Por isso, e pela pluralidade de interesses e motivações imanentes às empresas familiares que é necessário compatibilizar, é cada vez mais relevante que, nas empresas familiares, os seus responsáveis desenvolvam novas e diferentes competências que serão, cada vez mais, “as chaves” para o sucesso.

Vamos referir, despretensiosa e exemplificativamente, algumas delas.

O que está em causa é assegurar uma adequada governação societária no contexto de especial complexidade das empresas familiares.

Em primeiro lugar parece essencial assegurar que todos estejam conscientes da diferença e individualidade dos papéis e das responsabilidades: membros da família (executivos ou não executivos); accionistas ou membros dos órgãos de gestão; administradores independentes ou não independentes.

Parece também ser merecedor de atenção a definição das relações entre a família empresária e a empresa, bem como dos papéis e responsabilidades dos órgãos de cada uma delas.

Tudo isto assentando numa visão de longo prazo que, transmitida à empresa, e com uma adequada governação, deve contribuir para aumentar as relações de confiança entre a(s) família(s) acionista, os administradores e os quadros de topo.

Obviamente que o sucesso dependerá, em grande medida, da gestão levada a cabo pelos órgãos de liderança. Sendo cada caso único, há, no entanto, a este propósito algumas questões gerais que merece a pena enunciar.

É essencial, nomeadamente, promover o adequado relacionamento com todos os stakeholders (accionistas, gestores e família), alinhar a visão da família com a visão da empresa, assegurar a ligação adequada entre a família e a administração, i.e., verificar o adequado relacionamento entre executivos que são da família e os que o não são.

As pistas de reflexão que suscitámos evidenciam uma elevada complexidade no seu desenvolvimento e concretização. Apelam a várias disciplinas, exigem uma dimensão elevada de compreensão da natureza humana e impõem uma dedicação e atenção constantes.

Felizmente todos conhecemos bons exemplos de sucesso, capazes de, pelo seu exemplo e saber, apontar um caminho. Talvez seja, no entanto, chegado o momento de dar algum suporte teórico e conceptual a esta realidade. Desafio a que as escolas de ensino superior portuguesas poderiam responder – com vantagem para todos.

O autor escreve de acordo com a antiga ortografia.

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