Igualdade de género: Administrações ainda são quase um ‘clube de cavalheiros’ no PSI20

Em 202 elementos dos conselhos de administração das empresas que constituem o principal índice bolsista português, apenas 41 são mulheres. O levantamento feito pelo Jornal Económico, na edição em que se assinala o Dia Internacional da Mulher, revela que o cenário não é igual nas 18 cotadas do PSI20, existindo empresas onde a representação feminina é inexistente a nível do conselho de administração, enquanto noutras têm uma representação de 33,33% face ao número total de administradores.

O fosso de representação entre homens e mulheres em cargos de administração de empresas cotadas tem diminuído nos últimos anos, mas existem ainda duas empresas cotadas no PSI20 sem qualquer mulher presente no conselho de administração: Navigator e Ibersol. Nas restantes 16 empresas, a liderança na representação equilibrada cabe à Sonae SGPS e à Corticeira Amorim com 37,6% e 33,33% de mulheres no conselho de administração, seguida pela Altri e Sonae Capital, com 28%, e pela Pharol, com 27,27%. Com menor representatividade está, à excepção da Navigator e da Ibersol, a Jerónimo Martins, com uma mulher num universo de nove administradores.

A lei da representação equilibrada entre mulheres e homens nos órgãos de administração e de fiscalização das entidades do setor público empresarial e das empresas cotadas em bolsa entrou em vigor em agosto de 2017 e tem contribuído para uma alteração progressiva neste cenário.

Para cada órgão de administração e de fiscalização cuja assembleia geral ocorra depois de 1 de janeiro de 2018 deverá existir uma proporção de pessoas do sexo subrepresentado não inferior a 20%. A partir de 1 de janeiro de 2020 o cenário é diferente e eleva-se para 33,3% para as assembleias gerais eletivas posteriores a esta data, devendo aplicar-se as quotas também aquando da renovação ou substituição no mandato.

Em declarações ao Jornal Económico, a secretária de Estado para a Igualdade, Rosa Monteiro, diz que a lei de 2017 “já produziu impactos positivos significativos”. E exemplifica: entre agosto de 2017 e dezembro de 2018, a participação de mulheres aumentou de 20% para 35% nos órgãos de administração das empresas do setor empresarial local; de 28% para 32% nos órgãos de administração das empresas do setor empresarial do Estado; e de 12% para 17% nos órgãos de administração das grandes empresas cotadas.

Questionada sobre a distinção na avaliação sobre paridade nas empresas entre cargos executivos e não executivos, Rosa Monteiro considera que é “importante” na avaliação sobre a efetiva participação das mulheres na tomada de decisão, realçando que, “em regra geral, as mulheres são designadas para cargos não executivos”.

“A não distinção entre uns e outros permite esconder esta segregação”, refere, acrescentando que nas empresas cotadas,  por exemplo, no final de 2018, as mulheres correspondiam a apenas 8% da administração executiva e 23% da administração não executiva.

Já relativamente ao setor público empresarial, o cenário é ligeiramente diferente: “Apenas no caso das entidades do setor público empresarial” a lei da paridade “determina que o limiar deve ser cumprido tanto relativamente a cargos executivos como a não executivos, o que já teve impactos concretos no setor empresarial do Estado, em que as mulheres correspondiam, em outubro de 2018, a 37% dos/as administradores executivos/as e 36% dos/as administradores/as não executivos/as”.

Reguladores com papel ativo

Também os reguladores estão mais alerta sobre esta temática e a Comissão do Mercado de Valores Mobiliários (CMVM) emitiu uma circular aos emitentes com valores mobiliários admitidos em mercado regulamentado sobre sanções ao incumprimento das quotas.

A instituição liderada por Gabriela Figueiredo Dias explicou que no caso de incumprimento, “a CMVM deve declarar o incumprimento e o carácter provisório do ato de designação, dispondo os emitentes de um prazo de 90 dias para proceder à respectiva regularização”.

A CMVM estipula agora que no caso de incumprimento será aplicada uma “repreensão registada”, publicada integralmente num registo público. No entanto, se a mesma se mantiver por mais de 360 dias desde o início da repreensão “será aplicável uma sanção pecuniária compulsória, em montante não superior ao total de um mês de remunerações” da instituição em causa, por cada semestre de incumprimento.

Líderes des montam mitos sobre as mulheres

O que estão os gestores a fazer para assegurar um maior equilíbrio de género na liderança das empresas? É esta a pergunta que a iniciativa “Leading Together”, que juntou vários gestores, procurou responder. Joana Freitas e Catarina Soares, organizadoras da iniciativa da INSEAD Alumni_Association, defendem que para a promoção deste equlilibrio nas empresas “é importante desmontar certos mitos”.

Mito 1

A paridade no topo das empresas vai ser atingida naturalmente na próxima década

Maria João Ribeirinho, sócia da McKinsey & Company, procura desconstruir este argumento ao defender que se projetarmos o ritmo de evolução dos últimos anos (12-18) para a próxima década, a paridade será atingida nos conselhos de administração (CA) de empresas (mais 15 pontos percentuais por ano) e continuará igual nas comissões executivas (CE). “E é de facto ao nível das lideranças mais operacionais e executivas onde o ponto de partida e a evolução é mais lenta – realidade também observada na Europa – possivelmente porque são posições ocupadas tipicamente por promoção de posições dos níveis anteriores de talento já existente dentro de uma dada empresa,  num contexto em que cada vez vamos tendo menos e menos mulheres precisamente nestas posições”, justifica. No entanto, Portugal não é caso isolado, realça: “Quando olhamos para outros exemplos Europeus, observamos uma realidade melhor que Portugal, mas ainda distante da paridade e do ritmo para lá chegar (27% em CA e 17% em CE)”.

É neste sentido, que Sofia Tenreiro, general manager da CISCO Portugal, explica que a empresa tem “implementado inúmeras iniciativas a nível mundial e local”.

“Por um lado, acreditamos no poder de programas de mentoring, formação específica e de partilha de casos reais de carreiras de sucesso de mulheres junto das nossas colaboradoras mas também de estudantes universitárias e do secundário”, refere. “Por outro, procuramos incentivar as nossas colaboradoras a ambicionarem seguir carreiras ativas e a candidatarem-se a novos desafios dentro da Cisco”, acrescenta, garantindo que a empresa tem sucesso na aceleração do pipeline feminino bem como na diversidade a todos os níveis.

Mito 2

Ao ‘forçar’ a presença de mais mulheres em lugares de liderança, pomos em causa a meritocracia.

António Mexia, CEO do grupo EDP, diz que “a meritocracia só é posta em causa se não for dada a mesma visibilidade e oportunidade a homens e mulheres para que possam ocupar cargos de liderança nas empresas”.

O gestor diz que a EDP tem vindo a trabalhar neste sentido através de ações de sensibilização “que visam quebrar barreiras e eliminar estereótipos junto da sociedade e dos nossos colaboradores”, assim como de “compromissos organizacionais que asseguram o princípio da igualdade salarial respeitando a igualdade de género e a meritocracia”.

“Um dos exemplos claros deste empenho em assegurar a diversidade foi a última edição do programa de trainees com candidatos de mais de 80 países, em que 50% das contratações foram mulheres”, acrescentou.

Segundo o estudo da McKinsey & Company os países líderes na paridade têm uma combinação de standards mínimos nas áreas das práticas empresariais, iniciativas de advocacy e apoio e reforço governamental, mas a diversidade é tipicamente mais paritária em casos com quotas forçadas.

“Por um lado, há dados que sugerem que maior diversidade de género nas lideranças estão associados a melhores resultados, pelo que medidas que favoreçam a paridade parecem ser favoráveis e com mérito para as empresas.  Por outro lado, a imparidade é raramente associada à falta de mulheres com mérito para papeis de liderança, mas sim outras barreiras”, aponta Maria João Ribeirinho.

Mito 3

Enquanto a sociedade e as mentalidades não mudarem, há pouco que um líder empresarial possa fazer.

Maria João Ribeirinho identifica as barreiras empresariais, as dinâmicas culturais e de lifestyle e os mindsets individuais como as barreiras tipicamente identificadas pela sociedade e pelas empresas para a maior ou menor presença de mulheres nas lideranças das empresas. A sócia da McKinsey & Company não tem dúvidas: “As três categorias andam de ‘mãos dadas’ e reforçam-se umas às outras. Um líder empresarial pode fazer muito – direta e indiretamente, com maior ou menor intensidade – para endereçar barreiras nas três categorias”.

Segundo o estudo da consultora, em Portugal, 80% de mulheres de grandes empresas aspiram a lugares de liderança, o que compara com 90% dos homens.

Maria João Ribeirinho defende a necessidade de uma atuação nas empresas e equipas, por exemplo, com um compromisso explícito “com ambição, métricas e acompanhamento metódico e específico”; com programas de formação, coaching e sponsoring para mulheres; formatos de trabalho flexíveis e remotos; ou mecanismos de apoio à família e à parentalidade incluindo serviços de apoio a crianças.

Mito 4

Há menos mulheres do que homens que queiram chegar a posições de topo nas empresas.

“A evidência sugere que as mulheres são tão ambiciosas como os homens, mas menos confiantes no seu sucesso”, defende Maria João Ribeirinho. Segundo a McKinsey, a menor confiança não está relaciona com qualificações, mas sobretudo na perceção da probabilidade de sucesso. Apenas 58% com aspiração a uma posição executiva tem confiança no sucesso, face 76% dos homens.

O estudo global da McKinsey, que entrevistou mais de 1400 respondentes em posições de gestão, identificou ainda que 79% das mulheres em posições de senior e middle management aspira a um lugar de liderança, face a 81% dos homens.  No entanto, segundo o estudo, os fatores coletivos, entre os quais se incluem a cultura corporativa, “são duas vezes mais importantes do que os individuais no condicionamento da confiança das mulheres no sucesso das suas aspirações”

Para a CEO da Luz Saúde, Isabel Vaz, “é um dever da gestão de topo garantir o desenvolvimento de uma cultura de meritocracia e igualdade de oportunidades à partida para todos os seus colaboradores, respeitando a sua individualidade, e através da implementação de incentivos claros no terreno para que isso aconteça de facto”.

“A diversidade de género na liderança a todos os níveis de uma organização traduz-se comprovadamente em melhores resultados e em maior valor das empresas”, acrescenta.

Mito 5  

A entrada das mulheres em carreiras de grande intensidade prejudica a vida familiar, e em particular os filhos.

A procura de equilibrio entre a vida familiar e profissional, associado ao sexo feminino, é apontada como uma das barreiras a uma maior presença das mulheres nas lideranças. No entanto, Sadia Khan, presidente da Associação de Antigos Alunos do INSEAD, defende que “o amor incondicional de uma mãe não é limitado pelas horas de trabalho”. “Como mãe de duas filhas adolescentes, posso dizer com segurança que elas cresceram com confiança nas suas capacidades e a acreditarem que a capacidade em cumprirem os seus sonhos só é limitada pelas suas próprias aspirações”, realça.

Maria João Ribeirinho reconhece que “por um lado, temos a expetativa de “anytime anywhere” em posições de liderança”, mas  por outro lado, “temos uma distribuição de tarefas domésticas e familiares entre homem e mulher fortemente enviesada para as mulheres”. A consultora dá o exemplo das conclusões do recente estudo da Fundação_Francisco Manuel dos Santos “As Mulheres em Portugal Hoje”, de que a felicidade em relação ao trabalho pago é maior para posições de maior liderança.

“As que se sentem mais felizes são as proprietárias de algum negócio ou empresa, as chefes de departamento, diretoras ou membros de um conselho de administração, e ainda as trabalhadoras independentes. Estas mesmas mulheres admitem dificuldades em conciliar a vida profissional com a pessoal e familiar, recorrendo muitas vezes a instrumentos que lhes garantem uma articulação mais eficiente entre essas duas dimensões”, conclui.

Artigo publicado na edição nº1979 de 8 de março do Jornal Económico