M&A como estratégia empresarial para um crescimento sustentável

A geração de valor em M&A deriva da combinação sinérgica de uma entidade adquirente com a entidade adquirida (target). A literatura identifica vários tipos de sinergias, designadamente (i) melhorias de eficiência operacional interna, (ii) aumento de poder de mercado, (iii) ganhos financeiros e/ou fiscais e também (iv) a possibilidade de mitigar desalinhamentos de governance e/ou de agency (Feldman and Hernandez, 2021). Em síntese, ao combinarem-se, as organizações podem partilhar recursos, oportunidades e tecnologias, fortalecendo assim a sua posição competitiva conjunta, e proporcionando uma plataforma para a inovação e a diversificação.

Neste sentido, uma das principais possíveis sinergias e vantagens das transações de M&A é a capacidade de entrar em novos mercados e/ou segmentos de forma rápida e eficaz, onde muitas vezes o time-to-market é essencial. O denominado “market power” é aliás e tipicamente um dos mais rápidos efeitos sinérgicos a ocorrer após a aquisição.

Paralelamente, a rápida evolução tecnológica e a necessidade de manter o posicionamento competitivo exigem um cada vez maior acesso a conhecimento e o inerente investimento. Através de processos de M&A, as empresas podem adquirir e/ou combinar tecnologias e know-how que lhes permitam adaptar-se e competir eficazmente num ambiente empresarial cada vez mais exigente. Esta abordagem não só acelera o desenvolvimento tecnológico interno, como também promove uma cultura de inovação e de aprendizagem contínua.

Sendo as sinergias uma componente relevante em M&A e na geração de valor, a realização deste “valor sinérgico” depende, num primeiro momento, das condições do preço da aquisição, do valor total das sinergias e do prémio de aquisição (Barney, 1988; Capron & Pistre, 2002). Num segundo momento, ou seja, no pós-aquisição, a capacidade de executar a aquisição planeada, e de gerir eficazmente a integração da empresa adquirida e do conjunto resultante assumem um papel fundamental na realização efetiva das sinergias inicialmente previstas.

É certo que, apesar dos benefícios óbvios, as Fusões e Aquisições não estão isentas de riscos. A integração de diferentes culturas empresariais, a gestão de talentos e a coordenação eficiente de recursos são aspetos críticos que devem ser cuidadosamente preparados para garantir o sucesso da transação.

Conclui-se que para que as fusões e aquisições sejam uma estratégia de crescimento sustentável e geradora de valor, é essencial que as empresas efetuem uma avaliação dos riscos, das oportunidades e do potencial sinérgico da combinação de diferentes empresas, assegurando aspetos-chave na transação como (i) um adequado planeamento estratégico, (ii) um bom aconselhamento financeiro (advisory), (iii) um processo de due dilligence robusto, (iv) um adequado suporte Legal,  e (v) uma gestão devidamente planeada do processo de integração pós-aquisição.

Referências:

• Barney, J. B. 1988. Returns to bidding firms in mergers and acquisitions: Reconsidering the relatedness hypothesis. Strategic Management Journal, 9(S1): 71–78.
• Capron, L., & Pistre, N. 2002. When do acquirers earn abnormal returns? Strategic Management Journal, 23(9): 781–794.
• Gregor Andrade, Mark Mitchell, and Erik Stafford, 2001 New Evidence and Perspectives on Mergers. Journal of Economic Perspectives, 2001—pp 103–120;
• Emilie R. Feldman, Exequiel Hernandez, Synergy in Mergers and Acquisitions: Typology, Lifecycles, and Value (2021). Academy of Management Review, Available at SSRN: https://ssrn.com/abstract=3816956).