Resolução profissional: ser infiel

Como se sentiria se descobrisse que a sua lealdade a um fornecedor resultou em mais despesa para a sua empresa?

Como se sentiria se descobrisse que a sua lealdade a um fornecedor resultou em mais despesa para a sua empresa? Investigadores da Universidade de Duke analisaram as implicações da fidelização no âmbito de tratamentos dentários*.

As conclusões do estudo foram tão claras quanto inquietantes: quanto mais fiel o paciente, mais cara é a fatura. Não seria de esperar o contrário? A isto, Dan Ariely, um dos autores do estudo, respondeu que os dentistas são apenas um dos muitos fornecedores em que é provável que isto aconteça. Banqueiros, médicos e consultores financeiros são outros exemplos semelhantes.

A razão desta descoberta é compreensível: conflitos de interesse. Qualquer fornecedor capaz de manter um relacionamento de longa data com o seu cliente tem uma enorme vantagem sobre os seus concorrentes. O medo da mudança é muito comum dentro das organizações, o que por vezes altera a perceção da qualidade dos serviços prestados. Por este motivo, o fornecedor é capaz de cobrar apenas um pequeno extra pelo suposto serviço de qualidade superior que presta. O problema é que, ao longo dos anos, a soma desse “pequeno extra” torna-se uma quantidade bastante significativa de dinheiro.

Se, por um lado, o fornecedor realmente quer servir o cliente o melhor que pode, por outro, o negócio é impulsionado pela motivação para o lucro. Os vários anos de experiência como gestor permitem-me afirmar que o custo da lealdade existe e é, na maioria das vezes, bastante alto.

Recordo uma situação em que o dono de uma empresa acreditava desfrutar dos melhores preços e serviço de um determinado fornecedor, por serem amigos de longa data. Relutantemente, permitiu que procurássemos soluções que mantivessem a qualidade e poupassem dinheiro ao seu negócio. Custou-lhe acreditar quando apresentámos os resultados: todos os fornecedores citaram preços 30 a 40% mais baixos.

Num outro caso, era pedido a um fornecedor que reduzisse os seus preços todos os anos em 1 ou 2%. Ele cumpria, mas, ao mesmo tempo, entregava cada vez menos material do que o declarado. Rolos que supostamente deveriam ter 300 metros, raramente alcançavam os 200. É bastante raro, mas o inverso também acontece: o fornecedor esquece-se de aumentar os preços quando o mercado sobe, ou tem medo de o fazer, e o cliente desfruta de condições incríveis.

Voltando à pergunta inicial, como se sentem os clientes quando descobrem que pagaram demais durante muitos anos? Traídos e enganados. No entanto, podemos afirmar que estas situações dizem mais sobre o cliente do que sobre o fornecedor.

O vendedor age de acordo com um propósito que é claro para o cliente: aumentar o volume de negócios e os lucros, mantendo os clientes satisfeitos e leais. O comprador sente-se traído porque colocou a confiança no lugar das boas práticas de compra. Isto não quer dizer que não seja benéfico ter relações de longo prazo com fornecedores, sobretudo nas áreas críticas do negócio, mas questionar periodicamente os termos dessa relação também é saudável.

Provavelmente, o leitor pensará que as situações que descrevo só acontecem com os outros. Essa tendência chama-se viés de superioridade. Melhor dizendo: se partirmos do princípio de que não somos melhores do que a média, ainda continuaremos a achar que o preço da lealdade só é pago por outros?

Curiosamente, o viés de superioridade também explica uma das razões pelas quais dentistas e outros profissionais incorrem em conflitos de interesse. Acreditam que isso nunca aconteceria com eles próprios.

Tenho boa dentição e não sei o suficiente sobre medicina dentária para ter certeza se estava a pagar demasiado no meu dentista de longa data. Por via das dúvidas, agora mudo de dentista a cada dois anos. Só para me certificar de que, no que respeita à minha carteira, não sou um cliente melhor do que a média.

*“Are Consumers Too Trusting? The Effects of Relationships with Expert Advisers”, Janet Schwartz, Mary Frances Luce, Dan Ariely, November 2011, Journal of Marketing Research 48 (SPL)

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