CEO da NIU: “Temos recebido muitos contactos de private equity mas não estamos a pensar abrir o capital”

Nuno Santana é um gestor, empresário, é o dono e o responsável máximo da NIU, empresa por detrás de grandes eventos em Portugal que faz 30 anos este ano. Em entrevista ao Jornal Económico revela que quer manter a NIU como empresa familiar, sem abrir o capital. Mesmo admitindo que nos últimos dois anos foi muito contactado por fundos de private equity que vêm na NIU uma oportunidade de participar no investimento.

A NIU vai seguir sendo uma empresa independente e familiar e o seu fundador e CEO orgulha-se de, apesar disso, manter há 30 anos, algumas empresas do PSI, como clientes.

Ao fim de 30 anos, a NIU aposta no rebranding, numa nova imagem, visando reforçar o novo conceito da empresa. “A NIU 3.0 tem a ver com a ambição de sermos especialistas no comportamento de pessoas”, diz Nuno Santana. Para isso, é preciso investimento e o valor do investimento no total do projeto de reposicionamento da NIU vai superar os dois milhões de euros.

Nuno Santana integra ainda o grupo de acionistas do Grupo Praia e é acionista da Media Capital, através da Biz Partners, que detém 11,97% da dona da CNN. O empresário regressou em maio à administração da Media Capital, função que desempenhou até setembro de 2022, altura em que foi substituído por Miguel Osório, seu sócio na Biz Partners.

Vamos começar pela NIU, uma empresa que há 30 anos é responsável pela realização de eventos de ativação de marca para grandes empresas. Qual é a faturação da NIU?

Em 2023, a faturação da NIU foi de cerca de 12 milhões de euros, acima dos quase 10 milhões em 2022. Vamos fechar em 2024 em linha com o ano passado. Isto porque o inicio do ano, por causa da situação política que levou a eleições, sofreu o impacto dessa indefinição política nas empresas com que trabalhamos. Nós trabalhamos com grandes empresas em que as decisões de investimento são impactadas pelas decisões políticas e por isso o facto de ter havido eleições e mudança de Governo pôs um “freeze” nas estratégias de investimento dessas empresas e nos seus budgets. A NIU sentiu que os primeiros três a quatro meses do ano, face ao ano passado, foram relativamente cinzentos.

A NIU faz 30 anos este ano e historicamente, nos últimos 15 anos a nossa faturação andava sempre entre os 7 e os 9 milhões de euros. Logo pós-Covid subiu para os 10 milhões em 2022. O que espera a NIU para 2025?

Eu não quero esperar em 2025 o mesmo que tivemos no princípio do ano [eleições antecipadas], agora se no meu timeline mental tenho isso como hipótese, confesso que tenho. A rentrée vai ser muito decisiva no que vai ser o ano de 2025, com a votação do Orçamento de Estado.

A NIU é lucrativa? Quais são os resultados líquidos?

Normalmente não costumamos falar de resultados. Falamos sim de investimento. Entramos num ciclo de investimento no fim do ano passado, que começou com a aquisição destas instalações [sede da NIU], que tem muito a ver com reposicionamento da NIU que fez um rebranding já em julho de 2024. Queremos expandir a NIU para novas áreas de negócios, áreas operacionais de apoio, dentro do que é o core da NIU. A NIU não é só acerca de ideias é acerca da concretização de ideias. No mundo onde falta de talento precisamos de ter equipamento para colmatar essa falha. Uma das grandes vantagens da NIU é que é muito autossuficiente, dentro destes 4.000 metros de área temos uma série de competências internas. Somos o que se chama em inglês o one-stop shop.

Quais são as áreas da NIU?

Estamos divididos em quatro áreas, corporate experience (eventos de empresas); brand experience que tem muito a ver com ativação de marcas (como por exemplo o Wonderland); Shopper Experiences, onde se criam experiências de consumo num ponto de venda (o Praia foi pensado pela NIU); e a 360º Creative Production, que engloba todo o tipo de produção de forma a garantir a autenticidade da experiência do início ao fim.

Qual o investimento que estão a pensar fazer?

Diria que neste momento o investimento total do projeto de reposicionamento da NIU, naquilo que chamamos a NIU 3.0, vai superar os dois milhões de euros. A NIU 3.0 tem a ver com a ambição de sermos especialistas no comportamento de pessoas. Nós passamos do conceito de “ativamos marcas” para o conceito “ativamos pessoas”, porque conhecemos o seu comportamento, pela história da NIU, porque temos um laboratório que se chama Praia, porque temos uma pegada muito grande em territórios como a música, cultura, gastronomia, entretenimento. Tão depressa nos eventos que organizamos por exemplo para uma Sonae estamos simplesmente a comunicar e a antecipar comportamentos de CEOs e de diretores, como num evento como o Wonderland estamos a analisar e a mapear comportamentos da geração Z, como no Praia estamos a analisar e mapear comportamentos de millennials, porque no Praia estamos muito a oferecer o pós-jantar.

Quantas pessoas trabalham na NIU?

São 70.

A quem pertence a NIU?

Somos uma empresa familiar (os sócios sou eu e o meu pai) que há 30 anos mantém como clientes algumas empresas do PSI. Isto sem estar inserido num grande grupo. Somos uma empresa nacional que esteve em processo de transformação durante três décadas e que tem nas suas equipas, quadros com mais de 25 anos. O mundo mudou e a NIU também mudou, éramos uma empresa de produção há 30 anos

São uma empresa familiar que consegue competir com grandes grupos…

Trabalhamos Sonae há 21 anos, Coca-Cola há 21 anos, Altice há 15 anos, os responsáveis dessas empresas vão mudando, mas nós somos sempre os mesmos. Isso é um ativo para as empresas porque fazemos parte da narrativa de eventos e de ativação da marca.

A NIU detém um portfólio multidisciplinar de clientes como Sonae; Coca-Cola; Central de Cervejas (Heineken & Sagres);  EDP; Altice ; Visa; Turismo de Portugal; Santa Casa da Misericórdia, NOS Alive. Em 30 anos o tecido empresarial mudou, desapareceram empresas como o BES, a Portugal Telecom, o Banif… hoje o tecido empresarial é feito de startups e as empresas de biotecnologia ganham relevância, como é que a NIU se adapta a esta mudança?

Foram muitas as noites que eu não dormi com essas dúvidas. O que é facto é que passados 30 anos estamos aqui. Depois do Covid, naquela que foi a maior ameaça dos últimos 30 anos, tivemos uma subida de faturação gigante porque estávamos prontos, as pessoas estavam alinhadas dentro da equipa. Nos últimos quatro anos o mundo mudou mesmo, mais do que nos anteriores 20 anos. Mudou a forma como se encara o trabalho, a relação com as marcas e com as empresas. Isso traz-nos grandes desafios. Como é que eu me vou preparar? Inovando. Não se faz inovação sem investimento. É isso que estamos a fazer e daí nasce a NIU 3.0.

Alguma vez a NIU pensou em ter como acionista um private equity para alavancar o crescimento?

Não estamos a pensar abrir o capital. Temos recebidos muitos contactos de private equity. Nos últimos dois anos tivemos quatro contactos de private equity.

Falando agora do Praia, como é que está a correr o Praia na Comporta? Este ano havia menos gente na Comporta em agosto…

Sobre o Praia da Comporta não temos qualquer decisão tomada ainda. Podia desenvolver o tema Comporta durante duas horas. Acho que ainda falta massa crítica à Comporta para o nosso tipo de produto e experiência. Se falta para um Sublime? Acho que não.
A Comporta é um destino de excelência, é um destino incrível, tem um pool de investidores internacionais incrível, que se está a vender muito bem lá fora, agora tem que ter um timeline de crescimento, a Comporta ainda tem de crescer. A grande dúvida é se vai demorar três anos, 10 ou 20 anos a crescer.
Faltam projetos de hotelaria acessíveis para os millennials e são eles muito o nosso público.

Será que isso é explicado porque se vendeu a ideia que a Comporta é um destino muito caro?

O luxury tem uma dinâmica muito própria, ou seja, quando estamos a falar de um destino high-end temos de ter em conta que este tipo de público também gosta de eventos sociais e diversidade. Muitos dos projetos imobiliários que estão a ser desenvolvidos neste momento na Comporta estão a ser pensados para um formato autosuficiente, nas áreas de lazer, restauração e entretenimento.

No Grupo Praia, quem é o maior acionista?

Há alguma paridade entre os três maiores acionistas do Praia. Eu sou um bocadinho a cara pela forma apaixonada como me envolvi no projeto, mas o CEO é o João Arnaut.
O Praia nasce de um conjunto de amigos, que sou eu, o João Arnaut e o Francisco Spínola, a que se juntaram dois acionistas que é o Tomás Froes e o Sebastião Pinto Ribeiro e trabalhávamos todos juntos num projeto MEO Spot há 14 anos e gostamos tanto de trabalhar que os desafiei a abrirmos o restaurante Praia.
Vamos agora abrir em Oeiras, na Marina, mas não se vai chamar Praia. Ficámos com a concessão durante 20 anos. Oeiras tem uma enorme pegada corporate, com parques empresariais notáveis no município. Acreditamos que há espaço para mais projetos de restauração sofisticados no Concelho de Oeiras.

Qual será o investimento no novo restaurante de Oeiras?

O investimento deve rondar os 2,5 milhões de euros, mas não temos ainda uma data certa para abrir.

Como é que está a faturação do Grupo Praia?
Crescemos no ano passado 8% e este ano estamos com um crescimento na mesma linha, devemos fechar o ano na ordem dos 14 milhões de euros de faturação. No Praia no Parque acabámos de inaugurar uma nova esplanada.

A NIU e o Grupo Praia como grandes empregadores recorrem a imigrantes? Que política de imigração devemos ter?

Não há empresas em Portugal que não contratem imigrantes porque temos falta de talento, estamos com baixos níveis de desemprego. A política do Estado Social que foi adoptada nos últimos anos contribuiu para esta falta de talento.

O que é preciso para reter talento?

Do ponto de vista emocional, da satisfação das necessidades pessoais, todos temos um longo caminho a percorrer. Do ponto de vista económico é urgente repensar a política fiscal sobre o trabalho. É importante aliviar os impostos sobre o trabalho, para libertar dinheiro para a economia, através do aumento do poder de compra. O que está é a ser feito temo que seja tímido. Tem de haver uma visão reformista da política fiscal. O IRC é importante, mas o mais importante é baixar o IRS.

A política de imigração deve ser “inteligente”, ou seja, devemos receber os imigrantes que precisamos em termos de qualificações?

Devemos receber os imigrantes que precisamos e que se enquadrem dentro da economia. Os imigrantes têm de ser um ativo e não um peso. Tem de haver controlo. Mas a imigração é importante. Na área de restauração. hotelaria e hospitalidade precisamos muito de mão de obra. Estamos com uma população envelhecida e precisamos de contribuinte ativos para a Segurança Social e os imigrantes contribuem.

Vamos falar agora da participação na Media Capital, é um investimento a título pessoal?

Sim, através da minha empresa pessoal. A Media Capital é parceira da NIU há 14 anos – a empresa de eventos é produtora (com a Media Capital) do Wonderland Lisboa – e acredito imenso no potencial de amplificação da marca, acredito nos conteúdos, e houve oportunidade de investir, e aproveitamos. Eu e um conjunto de acionistas comprámos 12%. Estou agora na administração da Media Capital o que me tem permitido aprender imenso, tem sido muito compensador. Mário Ferreira para além de ser um sócio é um amigo.