A CEO que cuida da beleza dos portugueses

Como é que se tornou a primeira mulher e a pessoa mais nova a assumir a liderança de uma filial do grupo L’Oréal?

Recebi o convite em 2014, depois de ter estado quatro anos em Espanha no período de maior crise. Ali ocupava o lugar de diretora-geral da marca L’Oréal Paris. Na altura falámos em várias possibilidades e Portugal não estava em cima da mesa. Até estava com a perspetiva de ir para mais longe.

Para onde?

Para mercados como a América Latina – Argentina ou Chile. Mas, por várias razões, acabou por não acontecer e surgiu o convite para vir trabalhar em Portugal, o que me causou uma enorme surpresa. Se os mercados da América Latina eram para uma posição imediatamente acima à que eu ocupava em Espanha, o cargo de Portugal é dois ou três passos acima do que eu exercia. E, portanto, é desta forma que eu chego tão cedo a Portugal: por uma questão de oportunidade, por sorte, mérito e um bocadinho de coragem ou de loucura em ter aceite. O meu antecessor era português e a empresa queria dar sinal às equipas de que havia muito talento no grupo em Portugal e que continuava a apostar em pessoas jovens.

Gostou da vida em Espanha?

Adorei o tempo que passei em Espanha e não estive lá numa altura de ‘fiesta’, porque se viviam tempos muito, muito duros. Mas descobri um mercado muito apelativo para a cosmética e equipas muito aguerridas, com grande espírito vencedor e lutador. Se criticar um espanhol profissionalmente, aquela crítica é exclusivamente profissional e não é pessoal. E, portanto, quando eu tenho de dar o feedback a alguém posso dize-lo sem filtros porque sei que a pessoa está a receber a mensagem do ponto de vista profissional. Não tenho de estar preocupada sobre o impacto que a mensagem vai ter sobre o ponto de vista pessoal. No dia a seguir há uma mobilização constante.

Na sua opinião, os portugueses não separam as críticas profissionais das pessoais?

São mais sensíveis. Têm uma grande lealdade porque consideram o negócio onde trabalham como o seu próprio negócio. Têm todas estas vantagens, mas demoram mais tempo a dar a volta.

E como faz essa gestão quando tem de despedir ou criticar um funcionário português?

O princípio da transparência é um princípio do qual não abdico. Mesmo nas situações mais difíceis a minha experiência diz-me que o feedback sincero e honesto tem um impacto mais positivo do que negativo. O princípio da transparência deve ser adaptado desde o início. Ou seja, mais vale dar um feedback cedo do que tarde e mais vale dá-lo de forma transparente e honesta do que mascarada. Tenho tido reações mais positivas do que negativas e normalmente as pessoas agradecem quando ele é sincero.

Conhece bem todos os seus colaboradores?

Sim. Em 2017 contamos ter 390 colaboradores. Quando cheguei aqui falei com as pessoas individualmente. Quando se está no topo é muito fácil perder-se a noção da realidade e é fundamental estar em contato com as pessoas.

Qual é a sua filosofia de gestão?

Vou dizer-lhe duas. A primeira é a crença absoluta de que é sempre possível. Isto traduz-se em imensas vertentes: a forma como abordamos novos mercados, comunicamos com novos públicos, gerimos desafios, damos a volta quando temos dificuldades, desenhamos equipas e abraçamos desafios de management. A segunda, que tem mais a ver com o meu lado de chefe de equipa: pratico uma política de proximidade. Acredito que é possível ser-se respeitado, admirado e mobilizar as pessoas tendo uma relação muito próxima com elas. Não é preciso criar distância, nem fossos ou muros para gerir equipas de alta performance. Por exemplo, no dia de aniversário faço questão de dar os parabéns a todos os meus colaboradores. Vou almoçar com todas as equipas e tomo o pequeno-almoço no refeitório. Passeio muito pelos corredores. Não sou uma pessoa de secretária. A minha porta está sempre aberta, tal como o WhatsApp, o LinkedIn ou o Instagram. A forma como os colaboradores querem falar connosco é multifacetada.

Dos 300 colaboradores que a empresa tem atualmente qual é a percentagem de mulheres e de homens?

60% são mulheres e 40% são homens. Já existia este rácio antes de eu ter chegado. Onde houve uma aceleração foi na garantia de que os comités de direção eram representativos da população. Nós atingimos em setembro do ano passado a paridade no Comex (comité executivo). E, em janeiro, passámos a ter mais senhoras do que homens porque integrámos duas novas funções ocupadas por mulheres.

O facto de ser mulher traz vantagens para as suas colaboradoras?

Acho que o facto de eu ser jovem e de ter assumido um cargo de enorme responsabilidade tão cedo imprimiu uma aceleração digital superior ao que poderia ser esperado. A melhor condição que uma mulher pode ter para garantir sucesso na carreira profissional é simplesmente que lhe digam ‘é possível’.

E os homens?

Os homens são educados assim e ainda bem. São educados nos jogos que fazem, na forma como são estimulados e na crença de que podem chegar a cargos de liderança. E são mais atraídos pelas condições materiais. Não hesitarei nunca em pôr um homem se ele for o mais competente para aquele lugar [comissão executiva]. Mas também não me parece ser justo que as mulheres tenham de lutar mais para chegar lá.

Como é que vê o papel das mulheres nas empresas? Não há muitas mulheres CEO…

Somos pouquíssimas. A mim surpreende-me como é que um país como Portugal, que não é o país mais rico do mundo, é capaz de abdicar do talento de metade da sua população. Em termos gerais, a população feminina tem níveis de empregabilidade ao nível da população masculina. Então, por que é que chegamos ao topo da pirâmide com 98% de homens? Desde 1986 que Portugal produz mais talento feminino do que masculino. Desde 1986 que Portugal licencia mais mulheres do que homens. As nossas universidades produzem mais talento feminino do que masculino. Isso implica investimento público, impostos que vão para pagar as propinas, investimento nesta massa de talento e depois o retorno sobre o investimento traduz-se apenas em 2,9% de CEO que são mulheres. É estranho.

Isso significa que há má gestão?

Do ponto de vista da gestão parece-me um desperdício. Se o país fosse uma empresa e eu aplicasse a mesma lógica que aplico a uma empresa, o CEO desta empresa [Portugal] não estaria em bons lençóis. Eu defendo as quotas para mulheres desde que sejam temporárias e sirvam apenas de acelerador para restituirmos o equilíbrio ou eliminarmos o desperdício de que estou a falar. Arrisquemos porque o risco é mínimo. Se garantirmos que as mulheres têm as mesmas condições salariais propostas para chegar aos cargos de chefia, que conseguem compatibilizar a vida profissional e pessoal, que não são prejudicadas na altura da maternidade, garanto-lhe que chegamos à paridade rapidamente.

É muito exigente consigo mesma?

Nunca tive nada grátis e desconfio sempre quando as coisas são muito fáceis. Tive consciência desde muito cedo que tinha de me superar em tudo. Tinha de ser muito boa estudante se queria entrar na melhor faculdade, porque sabia que os meus pais não podiam pagar uma universidade privada. Quando cheguei à universidade sabia que não tinhas cunhas nem uma networking favorecida para ter um bom trabalho. Depois, precisava de garantir que tinha boas notas para entrar em empresas como a L’Oréal.

Essa exigência foi influenciada pelos seus pais?

Eles dizem que não, mas alguma coisa deve estar relacionada. Os meus pais nunca me disseram para eu ser a melhor aluna ou para ir estudar. Até me diziam ‘vai brincar que já estudaste o suficiente’. Lembro-me de uma vez ter dito, ‘a minha amiga teve um presente por ter boas notas’. E o meu pai respondeu-me: ‘Inês, o teu trabalho é estudar’.

Qual é a profissão dos seus pais?

O meu pai tinha um café e a minha mãe era enfermeira. Já viu a pressão dos filhos cujos pais são CEO? Fui uma felizarda.

O seu sonho era trabalhar na indústria da cosmética?

Foi o meu único sonho. Só enviei um currículo e foi para aqui.

Onde se licenciou?

Na Universidade Nova de Lisboa, no curso de Economia. Terminei com média de 14.

Estava à espera que me dissesse com média de 20…

Entrei com uma média próxima disso, mas depois na Faculdade foi um desastre. A concorrência era muito forte, o nível de exigência era bastante elevado e porque as minhas melhores características são as de cooperação, fazer as pessoas acreditarem e trabalharem em conjunto. A evidência mostra que os melhores alunos nem sempre são os melhores profissionais.

Que cuidados tem com a beleza?

Muitos. O elemento de maior feminilidade para as portuguesas é o cabelo. Vou bastantes vezes ao cabeleireiro, tem de estar sempre saudável. Mas ainda dou mais importância à pele. Aplico creme à noite, creme de olhos, maquilho-me. Tenho a consciência de que o corpo é só um e a forma como nós comunicamos passa também pela nossa imagem. A beleza é um grande reflexo da autoestima.

Sempre foi assim na adolescência?

Sempre fui vaidosa e tive a perfeita noção de que a imagem era importante para me sentir bem. Não fui minimamente estimulada em casa, era um desejo secreto. Na altura preocupava-me mais com a roupa. Aliás, beleza e moda são territórios muito próximos. Hoje, grande parte do meu budget é para cosmética. Adoro experimentar, ir a um Spa, testar produtos novos, mesmo os da concorrência.

As mulheres portuguesas são cuidadosas com a beleza?

Estamos a melhorar. Mas ainda temos um longo caminho a percorrer. Nos próximos dez anos, os cosméticos em Portugal vão assistir a uma revolução da cor. As portuguesas vão maquilhar-se mais, pintar mais o cabelo e ter uma atitude ousada em relação à beleza. Os millennials vão ser uma oportunidade de gigante para encarar a beleza como autoexpressão, como uma verdadeira dimensão do seu valor, da sua autoestima.

Como está o mercado da cosmética em Portugal?

O ano de 2016 foi o de maior crescimento desde 2009, na ordem dos 1,6%. Ainda assim, são números tímidos quando comparados com o mercado espanhol, situado entre os 3,5 e os 4%. Portugal está a recuperar, mas a um ritmo mais lento do que eu tinha previsto. O mercado da cosmética em Portugal vale mil milhões de euros. É quatro vezes inferior a Espanha, o que é proporcional à escala.

Em tempo de crise o consumo de produtos de beleza aumenta?

Isso tem a ver com a autoestima e a apresentação. Há o índice do batom e um semelhante nos homens, que é o índice da gravata. Lembra-se que em 2008 ou 2009 o casual friday era prática do mercado? Os trabalhadores passaram a ir de calças de ganga e ténis para as empresas. Mas a crise fez com que muitas pessoas, receando perder o seu posto de trabalho, quisessem dar uma imagem de seriedade e de profissionalismo. Houve um disparo igual no mercado das gravatas e passámos para um maior formalismo nas empresas. E o batom tem a ver com o mesmo. É relativamente acessível e é uma coisa que dura. Foi uma forma das mulheres dizerem ‘eu posso já não ir tantas vezes ao cabeleireiro, já não comprar um creme tão caro mas não abdico do meu ‘batom’. E depois é um antidepressivo fantástico.

E no caso masculino?

Estamos nos primórdios. A taxa de penetração de produtos de beleza nos homens é de 16%. Na Alemanha é de 32%. Há ainda certas barreiras para ultrapassar, mas vai demorar alguns anos. Os homens ainda têm certos preconceitos ou dogmas. A indústria ainda não aprendeu muito bem a comunicar com o público masculino.

O seu marido usa produtos de beleza?

O meu marido é francês e tem imenso cuidado com a imagem. Usa cremes para a cara, para o corpo e perfumes.