Julgo que há alguns “mitos urbanos” em relação à reforma do Estado, nomeadamente a resistência à mudança por parte dos funcionários públicos e sindicatos. Sendo certo que não faz sentido cair na ingenuidade oposta, será talvez útil perceber melhor o que está por trás de alguns maus resultados, de que os serviços do Estado também têm consciência e que não os satisfaz.
Lembremos que a digitalização da AT não provocou nenhuma revolta dos funcionários das finanças, sendo hoje considerada como um grande avanço (nalguns casos com excessos…). Em geral, as mudanças que melhoram o funcionamento dos serviços têm condições de melhorar a auto-estima dos funcionários.
Vejamos alguns tipos de situações. Perante legislação contraditória, o trabalhador público fica numa situação impossível: se decidir uma coisa, desrespeita a lei X, que decidir o oposto, vai contra a lei Y. Assim, o mais racional é não decidir, deixar arrastar o processo o máximo de tempo possível. Quem está de fora pode desejar insultar os serviços, recomendar mais gritos, mais chicotes, mas isso não vai resolver nada. Se não se identificar correctamente a raiz da morosidade, as “soluções” não vão funcionar. E nem vale a pena depois aparecerem queixas sobre a resistência à mudança, porque se não se for à origem do problema, não se podem esperar resultados.
Outro problema decorre do sistema de “avaliação” dos funcionários, o SIADAP, que é um mero instrumento de contenção de custos, com quotas de avaliação fixas, independentes dos resultados específicos dos serviços. É meramente individual, o que trouxe a perda do espírito de equipa. Se o funcionário A ajudar o B, isso poderá levar o colega B a ter boa avaliação e a impedir A de aceder a ela. Ou seja, quem tiver um espírito cooperante pode ser prejudicado por isso. Estão a ver a catástrofe de resultados que isto produz?
Em ambos os conjuntos de problema referidos, a tecnologia e a digitalização não os podem resolver, porque a origem está na legislação. Na primeira situação, precisamos de legislação mais clara, integrada e coerente, também para não termos funcionários a dizer uma coisa e, por vezes, no mesmo balcão, noutro dia, uma informação contraditória com a primeira. Na segunda, será necessário um outro sistema de avaliação, que comece pela avaliação dos próprios serviços.
Será porventura necessária a existência de documentos internos (mas públicos) de interpretação das regras e mais formação dos funcionários, sobretudo nas áreas com maior volatilidade legislativa.
Em suma, assumir que os são agentes económicos que rfuncionários públicosespondem racionalmente aos incentivos que enfrentam poderá ajudar na reforma do Estado.
Regressando à resistência à mudança, quantas vezes é que os funcionários já foram confrontados com alterações mal pensadas, atabalhoadas, com o único intuito de cortar custos, mesmo com a degradação dos serviços? Face a esta experiência, tão negativa, não será razoável que encarem qualquer nova reforma com enorme desconfiança?
Na verdade, a actual reforma tem duas grandes vantagens: i) não é motivada pela necessidade de poupar; ii) não está condicionada por uma urgência desesperada de obter resultados. Dispor de tempo para planear e executar deve ajudar a ser bem-sucedida.
