Jacques Reber, diretor-geral da Nestlé Portugal: “Durante os piores anos da crise investimos para o futuro”

A frase de título é de Jacques Reber, diretor-geral da Nestlé Portugal. Fala a partir de uma multinacional que vê um mercado sempre no longo prazo. A companhia chegou a Portugal pela mão do primeiro laureado com o Nobel em Portugal, o médico Egas Moniz, e, desde então, tem inovado. Dependente do consumo, a Nestlé Portugal passou por altos e baixos. Está a ganhar quota de mercado, diz o gestor, que afirma continuar a investir para o futuro. Acrescenta que pensar no longo prazo permite absorver os momentos de crise.

A atividade do grupo Nestlé está ligada ao grande consumo e o país tem vindo a atravessar nos últimos anos uma profunda crise económica e social. Que impacto sentiu a empresa?
O impacto é diferente consoante as áreas de negócio. Claro que os últimos anos foram muito duros com uma quebra de mercado, mas houve setores com dinâmicas completamente diferentes. Uma área como o café em cápsula continuou a crescer muito durante os anos da crise. O impacto não se sente na atualidade porque houve uma mudança de um tipo de consumo de café para outro, com um crescimento acima dos 10%. Há outros setores que têm mais dificuldades, setores que não são “premium”, nem são baratos. O “pack food” continua a crescer, assim como o Nestum e o Cerelac e, friso, mesmo em tempo de crise. De qualquer maneira, o setor alimentar é sempre menos afetado pela crise e também tem menos recuperação – é mais resistente à crise e, para nós, o que é mais importante, é o desenvolvimento da atividade promocional.

Permite, em parte, compensar a dificuldade do mercado?
Exatamente. Foi uma maneira de acompanhar a crise e continuarmos a ter um nível de promoções extremamente elevado.

Os portugueses recebem bem as inovações?
A estatística diz que 40% dos portugueses, quando vão às lojas, compram uma inovação ou um novo produto. Como tal, há uma abertura contínua para a inovação. É óbvio que, durante os períodos de crise ou em alturas de crescimento, vão buscar outro tipo de inovações. É responsabilidade nossa proporcionar o tipo de inovação que está em linha com as expectativas dos nossos consumidores. Os portugueses gostam muito da inovação.

A Nestlé Portugal está no país há mais de 90 anos, passou já por muitos períodos de crise e de diferentes políticas económicas e sociais. Por que é que esta grande multinacional se mantém em Portugal?
Isso é válido para Portugal e muitos outros países. A Nestlé tem, claramente, uma visão de longo prazo. Estamos em Portugal para ficar. Continuamos a investir à volta de 15 milhões de euros por ano. Durante os piores anos da crise, continuámos a investir para o futuro, e continuamos a investir hoje para aumentar – aqui – a nossa produção de Nestum e Cerelac, por exemplo. E é com esta visão de longo prazo que conseguimos absorver um momento de crise ou outro. Obviamente, adaptamos a nossa estratégia e os nossos planos à crise. Portugal foi sempre um mercado importante para a Nestlé, é um mercado onde a Nestlé tem uma posição forte, um mercado que tem um desenvolvimento de negócio positivo. Sem este sentido e sem esta posição de mercado, já nos teríamos a afastado mas, friso, o ADN da Nestlé é diferente pois trabalhamos sempre para o longo prazo.
Há um outro elemento que nos diferencia de outras companhias. A Nestlé é uma multinacional completamente descentralizada. Aqui, as equipas do comité da direção, de marketing e de produção, têm a responsabilidade de desenvolver estratégias adaptadas à situação do país. Isso dá uma grande flexibilidade para mudar e adaptar a nossa estratégia de modo diferente do de uma multinacional em que tudo é decidido num sítio onde não se fala de Portugal, não sabe o que se faz em Portugal. Se há um problema com as vendas, o que fazemos, fechamos? Não, estamos aqui e conseguimos sentir o que se passa e ser mais reativos ao que se passa, mesmo que sejamos uma empresa enorme. Somos rápidos em tudo, mas na verdade, aqui, em Portugal, temos a estratégia de Portugal, que não é a da Suíça. Obviamente que fazemos parte de uma estratégia global, mas temos toda a flexibilidade de que necessitamos para desenvolver uma estratégia vencedora em qualquer ambiente.

Do atual volume de vendas, cerca de 20% é exportação?
Sim.

E há a possibilidade de essa quota de exportação vir a aumentar?
Não temos o objetivo de exportar, mas temos uma estratégia e uma ambição de ter fábricas extremamente competitivas – isso também é um plano de exportação.

E a casa-mãe está satisfeita com a operação de Portugal?
Claro. Por isso mesmo, conseguimos investir, todos os anos, 15 milhões (de euros) em Portugal. Se não há confiança da casa-mãe, não são colocados 15 milhões na mesa. Isso também é uma relação direta com a confiança que a Suíça tem em relação a Portugal para desenvolver um negócio rentável e sustentável em Portugal, investir e, assim, termos fábricas extremamente competentes e competitivas para continuar a exportar. Fizemos agora um investimento multimilionário para aumentar a capacidade dos cereais Nestum e Cerelac que é a consequência da credibilidade que temos dentro do grupo, mas não temos vocação aqui do ponto de vista comercial, de desenvolver o negócio em Espanha ou França. O trabalho da Nestlé Espanha e da Nestlé França é desenvolver aí o negócio da Nestlé.

Poderiam desenvolver alguns mercados em África?
Há o mercado da saudade, como lhe chamam, que tem produtos típicos portugueses que vendemos nos PALOP e não só.

Enquanto grande multinacional, a Nestlé tem sede na Suíça, mas está num continente em turbulência e agora, mais recentemente, este problema da Grécia. Isto não faz com que os grandes decisores procurem outros espaços para se instalarem ou o tipo de atividade da Nestlé torna-a resiliente e permite que se mantenha nos países?
Há problemas na Grécia, mas não é a Nestlé que tem a solução. A Nestlé tem uma equipa a gerir a Nestlé Grécia que, tenho a certeza, tem todo o suporte da Suíça para desenvolver uma estratégia adaptada à nova realidade do país – uma nova realidade hoje de manhã e, se calhar, dentro de uma semana, vai haver outras novidades importantes. Nós temos uma organização que permite adaptarmo-nos ao ambiente novo, mas também, a tal visão a longo prazo que permite digerir situações assim. A Nestlé nunca tem a visão de que “há turbulência e saímos”. Claro que, em Portugal, já tivemos situações complicadas. Nunca se vê notícia nenhuma que diga: “A Nestlé está a reestruturar 50% da força de trabalho”. Isso são efeitos de 150 anos de vida. Temos uma visão de longo prazo, e os acionistas, quando investiram na Nestlé, sabiam muito bem que a companhia tem essa visão diferente de outras multinacionais. Aliás, é por isso que, na Bolsa de Valores, as ações da Nestlé são mais resistentes que as outras. E os acionistas compram ações da Nestlé porque querem ter, no seu portfólio, uma empresa saudável e com uma visão de longo prazo. Acho que há um alinhamento perfeito entre todos os atores e os parceiros da Nestlé. Curto prazo não faz parte do nosso ADN, não é a nossa visão, não é a nossa ideia de negócio.

Como está a decorrer o negócio em Portugal em 2015 e quais são as perspectivas em termos de crescimento de vendas para o final deste ano?
Não posso dar números, mas o meu sorriso deve dizer mais do que qualquer outra coisa.

Mas o negócio está a crescer?
No primeiro trimestre, a Nestlé teve o maior crescimento da Europa ocidental e, em 2014, Portugal foi dos países que tiveram maior crescimento na região.

Inovação vale 14%
A Inovação na Nestlé Portugal corresponde a 14% do volume de negócios. Quando o primeiro Nobel português, o médico Egas Moniz, trouxe a Nestlé para Portugal, não poderia antecipar os números 92 anos depois: a empresa fechou o último ano fiscal com 461,3 milhões de euros de negócios, dos quais 76,7 milhões de euros corresponderam a exportações. A multinacional funciona em Portugal com três unidades fabris, sendo a mais antiga a de Avanca, e ainda um centro de distribuição e cinco delegações comerciais.
A Nestlé afirma que tem vindo a apostar na inovação e renovação de produtos que visa dar resposta a dois objetivos centrais: antecipar aquilo que os consumidores querem e otimizar continuamente a qualidade nutricional dos seus produtos, “adequando-as às necessidades e ao paladar nacional”. Um dos exemplos da “portugalidade” exportável é a marca Buondi, que passou a ser a marca internacional da Nestlé para café torrado. Outro exemplo é o do leite em pó dos Açores que fornece as necessidades de todo o grupo. Decorrem negociações para a compra de mais mel no país para incorporar nos produtos alimentares. A empresa investiu em Portugal cerca de 16,5 milhões de euros no último exercício e nos últimos cinco anos fez um investimento anual médio de 15 milhões de euros.
A prestação de serviços internacionais por parte da divisão portuguesa é feita pela Nestlé Business Services e pelo Costing Competence Center.
A envolvência em termos de responsabilidade social da companhia está a ser feita através do programa Nestlé Need You, tendo sido oferecidos a nível europeu cerca de 20 mil postos de trabalho a três anos, embora um ano depois tivesse sido preenchidas mais de metade das vagas. Em Portugal, houve 500 oportunidades e estão preenchidas 330 vagas.

Vítor Norinha