Diretor da BCG Lisboa aconselha empresas a reagir rápido para recuperarem da crise
As empresas portuguesas vão sofrer um grande abalo com a crise provocada pelo surto do coronavírus e pelas medidas de confinamento social decretadas ao abrigo do Estado de Emergência.
Mas a melhor solução para fugir a este furacão à vista é reagir depressa e de forma adequada, para atingirem o mais rapidamente possível o ‘rebound’. E seguirem os exemplos positivos que já se podem encontrar na China.
Estes são os conselhos dados por Miguel Abecasis, Managing Director & Senior Partner da consultora global Boston Consulting Group nos escritórios de Lisboa, numa entrevista exclusiva para o Jornal Económico, numa análise transversal e minuciosa, tanto quanto é possível neste momento, ao impacto da pandemia na economia nacional e no tecido empresarial português.
Que desafios vivem as grandes empresas nacionais neste cenário de pandemia em expansão, com consequências por enquanto imprevisíveis?
Diria que o maior desafio das empresas nesta altura é serem capazes de reagir à urgência ao mesmo tempo que preparam o ‘rebound’ a curto-médio prazo.
Reagir à urgência significa no imediato montar uma equipa de gestão da crise; tomar as medidas indispensáveis para garantir a proteção das suas pessoas; educar a organização a trabalhar de forma diferente, mais remota; criar um plano que enderece a necessidade de uma comunicação mais frequente com as pessoas tanto pela sua maior intranquilidade como de forma a mitigar o efeito distância; assegurar processos chave de negócio como o abastecimento, a gestão de liquidez, etc.; e aproximar dos clientes de forma a entender como mudam as suas necessidades no atual contexto.
Preparar o ‘rebound’ significa interpretar cenários e mudanças de comportamento pós-crise e retirar daí implicações sobre a melhor forma das empresas se prepararem e robustecerem de forma a serem capazes de se apropriarem de uma fatia maior do valor desse ‘rebound’. Em todas as crises há vencedores e vencidos. A BCG, através do seu ‘think tank’ Bruce Henderson Institute, concluiu por exemplo que cerca de 14% das empresas aumentam receita e margem em períodos de crise. Observamos já algumas empresas a anteciparem cenários e mudanças de comportamentos e a procurarem tirar partido dos mesmos. Por exemplo, a Amazon está a considerar licenciar o seu modelo ‘just-walk-out’ a outros retalhistas. Independentemente dos cenários, direccionalmente há um tronco comum de capacidades, que estando já a ser desenvolvidas nas empresas, ganham uma importância acrescida durante e após esta crise, ‘gritando’ por uma aceleração, como é o caso das competências digitais, tanto no marketing, como na venda como no serviço. Esta crise vai produzir uma descontinuidade muito importante nos comportamentos com camadas significativas da população, anteriormente avessas ao digital, a terem de adotá-lo e aprender a nele confiar.
Qual o papel dos gestores nesta conjuntura inédita? De que forma é que podem ultrapassar este obstáculo?
Os gestores de topo terão um papel fundamental na condução das suas organizações e pessoas, bem como na comunidade e na sociedade. Devem emergir como líderes e como ‘provedores’ da visão, missão e propósito da sua empresa perante clientes, empregados e sociedade em geral. Este é um momento de verdade em que, mais do que nunca, os valores de qualquer organização e empresa são postos à prova.
É muito importante que os gestores consigam projetar uma visão para lá deste período de crise, mostrando o caminho a prazo, e delegando a sua materialização nas equipas.
Será necessário também que os líderes reconheçam que este é um período muito emocional para todos os envolvidos. O mero reconhecimento deste facto e a criação de espaço para processar a parte emocional desta crise pode fazer a diferença na capacidade dos envolvidos em continuar no caminho certo.
De que forma é que serão afetadas as grandes empresas em comparação com as PME, as micro empresas e as ‘startups’? Quais serão as relativas vantagens e desvantagens de cada uma destas parcelas do tecido empresarial português?
Apesar de cada sector e empresa apresentarem um contexto específico, veremos provavelmente um impacto mais profundo nas empresas de menor tamanho, visto que tendencialmente estas empresas estão mais dependentes de um número menor de clientes/fornecedores e também por, tipicamente, apresentarem menor resiliência financeira e de tesouraria. Em Portugal, o elevado número destas empresas que está ligado ao setor do turismo irá também contribuir para este panorama. Dito isto, existem sinais positivos para estas empresas, começando pelo suporte que tem sido anunciado pelas entidades governamentais focado nesta camada da economia. E convém não esquecer que estas empresas apresentam tipicamente uma grande agilidade e capacidade de se reinventar, como observámos após o impacto da última recessão, onde mostraram uma capacidade de resiliência impressionante e encontraram soluções para os desafios que enfrentavam (na altura focando-se, por exemplo, na exportação).
Quais serão os setores empresariais mais atingidos e quais os antídotos que poderão ser mais eficazes para evitar a catástrofe total?
O impacto nos vários sectores empresariais a nível global tem tido um espetro bastante alargado, penalizando especialmente os setores associados a viagens, turismo ou entretenimento, mas beneficiando outros como o retalho alimentar ou o farmacêutico. Se olharmos para a evolução da bolsa no mercado chinês, que se encontra num estágio mais avançado da evolução da pandemia e aparentemente numa trajetória de retorno à normalidade, podemos inferir que, após um declínio generalizado na bolsa, alguns setores foram especialmente rápidos a recuperar terreno, como os setores de ‘software’ e serviços, saúde ou retalho alimentar, que se encontram já em terreno positivo face aos valores antes do período de crise. Portugal irá provavelmente observar impactos semelhantes.
Nos setores mais atingidos é ainda mais importante a preparação do ‘rebound’.
Sendo impossível prever o desenvolvimento desta crise e sua duração e intensidade, é estimável que o impacto no tecido empresarial português seja mais nocivo que o verificado na crise financeira de 2008? Se sim, em que grau, em que setores?
Apesar de não podermos prever com segurança qual a duração e intensidade desta crise, a verdade é que é impossível avaliar o impacto no tecido empresarial se não estabelecermos hipóteses sobre essas variáveis. Uma coisa é certa: quanto mais tempo estivermos nesta espécie de ‘shutdown’, maiores serão as implicações na economia e, consequentemente, na sociedade.
Se até aqui a adoção do confinamento como estratégica temporária foi uma decisão relativamente simples, à medida que o tempo for passando o ‘trade-off’ vai-se tornando mais difícil de avaliar o impacto económico, medido em impacto no PIB [Produto Interno Bruto] ou desemprego, e o impacto social, medido em convulsão social ou pobreza, aumentarão cada vez mais tornando gradualmente mais difícil a decisão de prolongar o confinamento. Inevitavelmente, chegaremos a decisões altamente desafiantes do ponto de vista moral como optar entre mortalidade e desemprego. Questões como, por exemplo, quantos milhares de empregos valem mil mortes?Acreditamos que esse momento chegará, isto é, o momento em que se chegará à conclusão que o impacto económico e social de continuar confinados é superior ao impacto na saúde, e esse momento dificilmente tardará mais que dois-três meses. O importante é que esse momento se produza mais pela redução do impacto na saúde e menos pelo aumento do impacto económico e social. Para isso é muito importante que este confinamento seja cumprido escrupulosamente, permitindo-nos ganhar tempo para controlar o contágio, diluir a carga sobre o SNS [Serviço Nacional de Saúde] permitindo-lhe preparar-se de forma mais robusta, esperançosamente encontrar algum tipo de tratamento que mitigue a mortalidade que temos vindo a observar e, assim, poder, com confiança e gradualmente, começar a retomar a atividade, provavelmente mantendo alguns grupos de risco ainda em quarentena. Se assim for, o impacto no tecido empresarial será relativamente limitado, com variantes entre setores, e a recuperação mais rápida e pujante.
O BCG recomenda liderança e resiliência, nas pessoas e nas empresas, para fazer face ao coronavírus. Consideram que tal está a ser conseguido em Portugal nas diferentes vertentes – Governo, instituições públicas, setor empresarial privado e pessoas a título individual?
Em geral diria que sim. Podemos, naturalmente, sempre questionar até que ponto algumas decisões, como o fecho de rotas aéreas ou o fecho das fronteiras terrestres, podiam ter sido tomadas mais cedo, ou mesmo se algumas outras decisões não podiam também ter sido tomadas, como o encerramento dos transportes públicos. Dito isto, o país parece unido em torno de um objetivo geral – ultrapassar esta crise com o menor impacto possível para todos. Os cidadãos estão a cumprir na sua maioria o distanciamento social e quarentena, começando em muitos casos até antes de o Governo assim o determinar; as forças políticas, à parte de confrontos menores, têm sido capazes de entender-se nos temas críticos de maneira a tomar as decisões necessárias; as empresas privadas têm contribuído por iniciativa própria para o esforço de contenção; as entidades de segurança e logística têm conseguido manter a ordem pública e normalidade dentro do possível e, mais importante ainda, é inspirador o esforço imenso e constante que tem sido feito pelos nossos profissionais de saúde, muitas vezes correndo enormes riscos perante a falta de condições e material.
O que podem os empresários portugueses aprender com o que já foi feito na China após o impacto da Covid-19?
Da experiência que enfrentaram – e ainda estão a enfrentar – as empresas chinesas, destacaria três principais lições: a necessidade de ter uma gestão de topo dinâmica, ágil e constantemente capaz de recentrar esforços; o reconhecimento de que a recuperação pode ser mais rápida do que o esperado; e o facto de que esta crise poderá trazer novos hábitos de consumo dos quais as empresas poderão vir a retirar valor se para isso se posicionarem.
Por definição, as crises são dinâmicas e requerem uma reformulação constante de planos e modelos, e o momento que atravessamos não é exceção. O desconhecimento inicial será faseadamente substituído por um aprofundar do conhecimento sobre como lidar com esta crise e depois também por ensinamentos essenciais para o futuro. Esse processo deve ser rápido e ágil – e, portanto, liderado pela gestão de topo – para evitar processos complexos de coordenação interna que podem fazer as empresas demorarem demasiado a reagir às constantes mudanças.
Por exemplo a Master Kong, líder na China na produção de refeições instantâneas e bebidas, perante a crise da Covid-19 ajustou a sua estratégia de distribuição focada em grandes superfícies de retalho para o ‘online’ e pequenas lojas. Ao manter um controlo apertado sobre os planos de reabertura de lojas foi capaz de adaptar antecipadamente a sua cadeia de distribuição. Como resultado, apenas algumas semanas após o surto, a sua cadeia de distribuição já tinha recuperado mais de 50% das perdas e foi capaz de abastecer 60% das lojas que foram reabertas durante esse período – três vezes mais do que alguns dos seus concorrentes.
Como e quando, a partir de debelada a pandemia, se poderá começar a recuperar economicamente desta mais que possível recessão?
Embora seja difícil prever a profundidade e a duração do impacto económico em Portugal, a experiência da China aponta para um cenário para o qual as empresas devem estar preparadas – apenas seis semanas após o surto inicial, existiam já indicadores que apontavam para estágios iniciais de uma recuperação económica, e cuja trajetória se mantém. Daí que a preparação para o ‘rebound’ seja tão importante como a reação à emergência. Por exemplo, uma agência de viagens ‘premium’ chinesa que se viu confrontada com um colapso do negócio a curto prazo, recentrou-se nos preparativos de longo prazo. Em vez de reduzir o número de funcionários, incentivou-os a utilizar o seu tempo para rever sistemas e processos internos, desenvolver novas capacidades e conceber novos produtos e serviços para estarem melhor preparados para a eventual recuperação.
Por fim, esta crise traz novos hábitos de consumo no mundo e também em Portugal. É plausível assumir que a tendência de crescente digitalização dos negócios que se observa há já alguns anos venha a acelerar. Na China, já anteriormente, durante a crise do SARS, se tinha observado um aumento acentuado do comércio ‘online’. Agora, na crise da Covid-19 esta tendência chegou a vários setores. Por exemplo, um fabricante de confeitaria acelerou o esforço de transformação digital, cancelando as campanhas ‘offline’ para o Dia dos Namorados e outras atividades promocionais, e reinvestindo recursos em ‘marketing digital’, campanhas via ‘WeChat’ e parcerias com plataformas ‘online’ para aproveitar os novos comportamentos do consumidor durante e após o surto.
